GB/T 35133-2017 集团企业经营管理参考模型

　　ICS 35 . 240 . 50 J 07

　　中 华 人 民 共 和 国 国 家 标 准

　　GB/T 35133—2017

　　集团企业经营管理参考模型

　　Referencemodelforbusinessgroupoperationsmanagement

　　2017-12-29 发布 2018-07-01 实施

　　中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局中 国 国 家 标 准 化 管 理 委 员 会

　　发

　　布

　　GB/T 35133—20 17

　　GB/T 35133—20 17

　　前 言

　　本标准按照 GB/T 1 . 1—2009 给出的规则起草。

　　请注意本文件的某些内容可能涉及专利。 本文件的发布机构不承担识别这些专利的责任。

　　本标准由中国机械工业联合会提出。

　　本标准由全国自动化系统与集成标准化技术委员会(SAC/TC 159)归口 。

　　本标准起草单位：金蝶软件(中国)有限公司、北京机械工业自动化研究所、清华大学、南开大学、建筑材料工业信息中心、冶金工业信息中心。

　　本标准主要起草人：李帆、王谦、江源、王荣、蔡洋、马建宽、戴宝纯、黄双喜、尹作重、黎晓东、孙洁香、王海丹、杜峻、杨秋影、郭栋。

　　GB/T 35133—20 17

　　引

　　言

　　基于先进的信息技术，建立集团企业集约化经营管理平台，提升集团管控效率及核心竞争力，成为集团企业建立可持续竞争优势的重要手段。

　　本标准定义了集团企业经营管理参考模型体系框架，对集团企业管控的业务目标、范围进行定义，提取出集团企业的业务管控模式，规范了集团企业业务管控体系架构，提出集团企业核心管控业务的管理参考模型。

　　本标准可以规范和促进集团企业管控信息化平台建设工作的有序、高效、快速和健康地发展，为制定集团企业信息化平台发展策略，以及集团企业信息化平台设计、开发，及实施提供参考。

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　　集团企业经营管理参考模型

　　1 范围

　　本标准界定了集团企业经营管理参考模型体系框架，以此为基础，进一步实现对集团企业管控的业务目标、范围进行定义，提取出集团企业的业务管控模式，规范了集团企业业务管控体系架构，提出集团企业核心管控业务的管理参考模型。

　　本标准适用于面向制造业的管理流程重构和软件模块化定义过程，可作为管理流程梳理和企业模型开发的基础，也可为管理信息化产品的模块化开发和设计提供指导。

　　2 规范性引用文件

　　下列文件对于本文件的应用是必不可少的。 凡是注 日期的引用文件，仅注 日期的版本适用于本文件 。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

　　GB/T 16642—2008 企业集成 企业建模框架

　　3 术语和定义

　　下列术语和定义适用于本文件。

　　3.1

　　集团企业 businessgroup

　　以盈利为目的组织起来的，以资本为主要联结纽带，以集团章程为共同行为规范，以具备独立法人地位的母公司、子公司、参股公司及其他成员公司共同组成的，具有一致行动原则的企业法人联合体。

　　3.2

　　下属企业 affiliatedenterprises

　　包括集团企业下属的事业部、分公司、子公司或其他类型的分支机构，集团企业以直接投资、控股或参股的形式，对其具有一定的管理权和监督权。

　　3.3

　　体系结构 architechture

　　为系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，由构成系统的元素的描述、这些元素的相互作用、指导元素集成的模式以及这些模式的约束组成。 体系结构不仅指定了系统的组织结构和拓扑结构，并且显示了系统需求和构成系统的元素之间的对应关系，提供了一些设计决策的基本原理。

　　3.4

　　企业建模 enterprisemodeling

　　依照特定目标，利用模型分析、结构分析等理论或技术手段，通过范围设定、功能分解、功能定义和功能抽象等步骤，将企业管理功能、组织结构、资源、业务过程、信息等进行抽象描述的过程。

　　3.5

　　企业集成 enterpriseintegration

　　通过连接所有必须的系统和异构功能实体，实现跨越组织界限的信息流、控制流和物料流的传递，改进组织内的通信、合作与协调，从而将企业组成一个协调的整体，达到提高生产率、柔性和管理水平

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　　的 目的。

　　3.6

　　管理信息化 enterpriseinformatization

　　将信息技术和信息系统应用于企业管理活动之中，旨在通过信息手段提升企业信息流执行效率和效果，从而达到促进企业管理效率的 目的。 管理信息化往往伴随着业务流程优化与重组，以及相应软件产品的引进和应用而展开，这些产品包含且不限于 ERP、SCM、CRM、HR等。

　　3.7

　　管理参考模型 managementreferencemodel

　　将相似企业管理活动中组织架构、流程管理、信息管理及其他相关管理内容中的公共特征抽取出来，并加以优化，给出面向行业企业的通用结构、基本内容、建模构件及其建模原则与指南，具有一定覆盖度的模型。

　　3.8

　　集团管控 enterprisegroupmanagementandcontrol

　　大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。

　　3.9

　　业务管控 operationscontrol

　　管理活动的一种形式，是按预先设定的目标和管理标准，来检验计划的执行情况，并通过纠正执行的偏差来确保目标的正常实现。 旨在保证企业运营能够在内外部复杂多变的环境中及时调整，不断克服企业自身的不确定性，维持企业活动不偏离预定目标，保持企业系统稳定性。

　　3 . 10

　　管理协同 managementsynergy

　　在系统处于变革或临界状态下，以协同思想为指导，综合运用管理方法、手段促使系统内部各子系统或要素按照协同方式进行整合，相互作用、相互合作和协调而实现一致性和互补性，使系统实现自组织，从当前序态走向新序态，从而使系统产生整体效用提升的管理方法。

　　3 . 1 1

　　公司治理 corporategovernance

　　旨在解决所有者与经营者之间因利益不一致而产生的委托与代理关系，即在公司利益群体之间如何分配剩余索取权与剩余控制权，这既包括公司内部股东与非股东利益相关者之间的利益分配关系，也包括公司之外的政治环境与公司内部治理的相互影响。

　　公司治理可分为内部治理和外部治理两个方面，其中内部治理包括股东大会和监事会的监督机制、董事会的决策机制、经营者的激励约束机制，以及在此基础上形成的企业管理的自我调控机制。 外部治理由各种市场力量和包括公共监管在内的社会力量对公司的决策与行为的影响构成，由此形成公司治理的合力。

　　3 . 12

　　治理结构 corporategovernancestructure

　　或称法人治理结构、公司治理系统、公司治理机制，是一种对公司进行管理和控制的体系。 是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。 现代企业制度区别于传统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，或称所有与控制的分离，从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。 现代企业中的公司治理结构正是这样一种协调股东和其他利益相关者关系的一种机制，它涉及激励与约束等多方面的内容。 简单地说，公司治理结构就是处理企业各种契约关系的一种制度。

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　　3 . 13

　　利润中心 profitcenter

　　既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的一种责任中心，这里所说的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。 以可控的收入减去可控成本后的可控净收入就是利润中心的可控利润，亦即责任利润。 一般来说，企业内部的各个单位都有 自 己的可控成本，因而建立利润中心的关键在于是否存在可控收入。

　　3 . 14

　　成本中心 costcenter

　　对成本或费用负责的责任中心，只对生产或经营过程中投入的成本和费用负责，只对消耗负责，而不承担收入实现责任，其任务是在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，努力地降低成本，因此一般只考核其成本和费用的发生和控制情况。 企业的成本中心一般指生产部门、职能支撑部门等。

　　3 . 15

　　最佳管理实践 bestmanagementpractice

　　通过系统化分析和选择，通过实例成功验证，已经被证明能够产生优异结果的管理实践。 可通过标杆管理和成功企业案例研究获得。 最佳管理实践基于以下理念：如果企业有着优异的成绩，则他们一定有独特的管理实践，且具有一定的普适性。

　　3 . 16

　　运营管理 operationsmanagement

　　对企业整个生产经营活动进行决策、计划、组织、控制、协调，并对成员企业进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。

　　3 . 17

　　企业资源计划 enterpriseresourceplanning

　　建立在信息技术基础上，集成了先进的管理思想和手段，以系统化和集成化的设计思想，从供应链角度出发，面向企业物流、资金流、信息流的优化管理，为企业运营和决策提供辅助支持的信息平台。

　　3 . 18

　　企业战略规划 enterprisestrategicplanning

　　依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。

　　3 . 19

　　供应链管理 supplychainmanagement

　　利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

　　3 . 20

　　关键绩效指标 keyperformanceindicator

　　通过对组织内流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

　　4 缩略语

　　下列缩略语适用于本文件。

　　CRM：客户关系管理(Customer Relationship Management)

　　ERP：企业资源计划(Enterprise Resource Planning)

　　KPI：关键绩效指标(Key Performance Indicator)

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　　SBU：战略业务单元(Strategy Business Unit)

　　SCM：供应链管理(Supply Chain Management)

　　5 集团企业通用框架

　　5 . 1 集团企业通用业务范畴

　　集团企业通用业务范畴包括：

　　a) 战略梳理与总部定位：

　　1) 明确集团未来发展定位;

　　2) 明确未来发展目标;

　　3) 明确未来发展的核心竞争力。

　　b ) 管控模式设计：根据集团企业所处的外部环境、集团战略、业务发展阶段、业务经营要点、业务技术水平、集团信息化程度、集团管理水平等方面综合考虑，管控模式设计主要根据行业特点、发展战略和组织规模制定。

　　c) 治理体系设计：依据集团与子公司的产权特点、管控要求等方面因素，协助集团企业设计多层次的治理体系。

　　d) 集团组织及权责体系设计，依据企业战略，建立企业组织结构的优化方案，包括：

　　1) 战略导向的组织结构设计、职责优化设计;

　　2) 集团与子公司权责体系设计;

　　3) 部门职能优化及主要管理接口设计;

　　4) 工作分析与职位描述体系;

　　5) 任职资格体系;

　　6) 岗位价值评估。

　　e) 关键管控流程和制度设计：根据管控模式、组织架构、权责体系等因素，通过关键管控流程和制度的设计，解决集团与子公司之间的管理接 口 问题，包含战略、财务、人力资源、品牌、企业文化、研发、采购、营销、风险等几个方面。

　　5 . 2 集团企业组织架构

　　5 . 2 . 1 U 型组织结构

　　即直线职能制，是现代企业最为基本的组织结构，是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，其特点是管理层级的集中控制，具有直线制和职能制的优点。

　　企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统。 企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。 如图 1 所示。

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　　图 1 U 型组织结构

　　5 . 2 . 2 M 型组织结构

　　即事业部制，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。 它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。 事业部一般无法人资格，是集团企业的分支机构。 每个事业部都是实现企业总体目标的基本经营单位。 如图 2 所示 。事业部制包括三种类型：

　　a) 产品事业部结构：总部设置研发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总部有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

　　b ) 多事业部结构：总部下设多个事业部，各个事业部都设立 自 己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。 各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

　　c) 矩阵式结构：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

　　图 2 M 型组织结构

　　5 . 2 . 3 H 型组织结构

　　即控股公司结构，公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。 如图 3 所示。

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　　控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司和混合控股公司。 纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。 混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

　　H 型结构中包含了 U 型结构，构成控股公司的子公司往往是 U 型结构。

　　图 3 H 型组织结构

　　5 . 3 集团企业管控模式

　　5 . 3 . 1 操作管控型

　　集团总部的业务管理部门对下属企业的 日常经营运作活动进行直接的干预式管理，在企业运营层面，强调集团企业经营活动的一致性和高度统一，集团总部整体协调和运用所持有资源，以获得集团企业整体利益最大化为原则，有时会造成个别下属企业牺牲自身利益，以保证集团整体利益的最大化。

　　操作管控模式要求集团下属企业的业务相似度较高，集团总部需要较强的资源使用权和调拨权，管理层需要足够的经验和技能，以保证决策能力(参见附录 A) 。

　　5 . 3 . 2 战略管控型

　　战略管控型强调在战略一致性前提下，集团下属企业独立运营，以追求利益最大化为原则，充分依赖和发挥下属企业的创造性和发展意愿，集团的核心功能为资产管理和战略协调。

　　集团总部不直接干预下属企业的 日常经营活动。 集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过有效的考核机制，保证下属企业在集团的总体战略下，实现独立自主的运用模式。

　　一般地，采用战略管控型的集团企业，产业具有相关性或互为补充。

　　战略管控型集团企业总部负责集团战略、财务和资产管理，下属企业依据集团的战略制定各自的经营规划和目标，并提出相应的预算，集团总部负责预算审批和监管。

　　实行战略型管控的集团企业，要求下属企业的业务具有一定的相关性。 集团总部负责战略制定和实施，以及预算管理等方面(参见附录 B) 。

　　5 . 3 . 3 财务管控型

　　财务管控型是指集团对下属企业的管理控制主要依赖财务手段来实现，对下属企业的战略定位和

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　　运营不予干涉，主要关注财务目标的实现，并根据下属企业业务发展状况增减持股份。

　　财务管控模式下集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 集团作为投资决策中心，主要考核和控制集团子公司的财务和企业绩效指标(参见附录 C) 。

　　6 集团企业经营管理模型视图

　　6 . 1 模型维度

　　本标准描述的框架由三个维度构建而成，如图 4 所示：

　　a) 业务管理领域;

　　b ) 产业领域;

　　c) 通用性。

　　图 4 集团企业经营管理模型视图

　　6 . 2 业务管理领域

　　集团企业的运营管理活动，按照业务职能可划分为战略、组织、人力资源、财务、研发、生产、供应链、风险控制等，这些职能领域彼此独立、相互支撑，构成企业运营的主要内容。

　　6 . 3 产业领域

　　本标准所提炼的参考模型具有通用性和部分通用性特征，以反映行业一致性和差异化并存的情况。

　　本标准重点面向制造产业，包括机械、电子、纺织、家电、汽车、食品、制药等轻工业类，以及冶金、电力、化工、煤炭、船舶、装备、建材等重工业类。

　　6 . 4 通用性

　　本标准的通用性模型，是所有企业管理模型中共性问题的抽象和提炼，为实现不受行业、地域、文化限制的企业管理评价提供了指标基准;个性化是在通用性前提下，充分考虑行业、地域、文化的差异，所

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　　产生的具有行业或企业个体特征的模型及其因素集。

　　本标准参照 GB/T 16642—2008,将通用性维度划分为三层，它们分别是：

　　a) 通用层;

　　b ) 部分通用层;

　　c) 专用层。

　　通用性三个层次按照一定顺序排列，部分通用层是通用层的具体化，专用层是部分通用层的具体化，通用性的概念，适用于所有业务管理领域和产业领域。

　　本标准只包括通用层和部分通用层的描述和说明，这两个层为定义用来描述已识别企业的管理参考模型提供了一个结构。 专用层代表建模过程的结果，该结果应该是特定企业在部分专业层下的建模实例。

　　7 经营管理领域的通用参考模型

　　7 . 1 集团企业经营管理体系

　　集团企业经营管理维度中包含多个二级体系，主要有战略管理、组织管理、预算管理、风险管理、人力资源管理、财务管理、研发管理、生产管理、供应链管理等。 如图 5 所示。

　　图 5 集团企业经营管理体系

　　7 . 2 战略管理

　　战略管理主要包括战略规划体系与经营计划体系设计：

　　a) 战略规划体系设计：基于大时空观，集团企业应首先设定远景规划，进而产生与之匹配的可行目标，这是建立战略规划体系的前提;

　　b ) 经营计划体系设计：经营计划体系周期一般为 5 年，是利用有限的资源推动系统达到预定 目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。

　　7 . 3 组织管理

　　组织管理从组织层级方面的架构体系及职能定位如下：

　　a) 从组织层级方面架构四个体系：战略决策体系、营销体系、职能支持体系、中介服务体系。

　　b ) 从职能定位方面明确三大中心：

　　1) 投资中心：集团总部是投资中心，履行战略决策、资产经营、金融管理、人力资源开发与管

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　　理、经营监督和综合调控等职能;

　　2) 利润中心：在集团总部的授权范围内，对生产经营进行相对独立决策的经营单位。 它们既能控制生产和销售，又要对成本和收入负责;

　　3) 成本中心：只对成本和费用负责，既不产生利润也不对此负责的单位或部门，包括标准成本中心和费用中心。

　　7 . 4 风险管理

　　7 . 4 . 1 风险管理及其要素

　　风险管理是通过风险辨别、计量和控制，以最少成本使风险所致的损失达到最低程度的管理过程和方法。 由于企业所处环境的动态特征，企业风险内容来源多变，因而风险管理也是动态的过程。

　　集团企业风险管理要素包括：

　　a) 企业风险任务的确定;

　　b ) 企业风险和不确定性的评价;

　　c) 企业风险控制;

　　d) 企业风险融资(如企业商品套期保值、保险等);

　　e) 企业风险管理信息反馈。

　　7 . 4 . 2 风险管理参考模型

　　风险管理参考模型包括财务风险管控、市场风险管控、技术风险管控、政策风险管控四个方面：

　　a) 财务风险管控

　　财务风险管控包括以下三个体系：

　　1) 财务危机预警体系。 企业财务危机预警系统，以关键性财务指标为诊断工具和触发器，可预知财务风险，企业管理者通过对财务风险指标的分析，适时调整企业营销策略，合理处置不良资产，有效控制存贷结构，适度控制资金投放量，减少资金占用，提升资金流效率。

　　2) 内部审计体系。 内部审计控制是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价系统，是企业管理活动的再控制过程。 应以内外部审计相结合的方式，建立完善的企业审计体系以及相应的制度。

　　3) 内部控制体系。 要建立企业内部控制制度和会计控制制度，实施内部制约机制，对不相容的岗位实行相互分离、相互制约;建立回避制度;严格监督各项财务制度的执行情况。

　　b ) 市场风险管控

　　市场风险来源于企业所处市场环境中诸多因素的随机作用和综合作用的结果，包括产品质量风险、汇率风险、利率风险和商品价格风险。 对于市场风险的管控需要通过加强市场信息采集、市场风险预估和预测来进行风险预判，并依据企业经验和行业经验建立市场风险的应急预案。

　　c) 技术风险管控

　　技术风险来源于技术变革和技术开发两个环节。 技术变革推动替代产品的出现，或新工艺所形成的产品质量提升和成本降低;技术开发过程中面临技术应用和实施的不可预见性。对于技术风险的识别和可控性判断是技术风险管控的首要前提，重大技术问题应在项 目可行性阶段进行充分的分析和研究。

　　d) 政策风险管控

　　政策风险主要由产业政策调整、环境保护强化、人口政策调整等带来的风险预期构成，政策风险对产业、区域和资源依赖型企业会造成较大影响。 降低政策风险对企业发展的影响，一

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　　方面需要建立服从国家战略布局的集团战略;另一方面，要建立起依赖于技术创新和环保特征的企业发展模式。

　　7 . 5 人力资源管理

　　7 . 5 . 1 人力资源管理体系

　　人力资源管理体系分为业务管理体系及绩效管理体系：

　　a) 业务管理体系

　　1) 围绕员工录用、培养、选拔等关键环节，建构规范化的集团企业人才培养体系;

　　2) 建立以职业生涯规划为核心的员工发展体系;

　　3) 建立规范化和个性化的员工技能培训体系。

　　b ) 绩效管理体系

　　1) 建立 KPI绩效管理体系;

　　2) 建立薪酬管理体系;

　　3) 建立以股权激励为核心的长期激励体系。

　　7 . 5 . 2 人力资源管理参考模型

　　人力资源管理参考模型由战略管理、技术管理、专业管理三个部分组成。 如图 6 所示。

　　图 6 人力资源管理参考模型架构

　　a) 战略管理模型

　　人力资源战略管理模型由战略实施、职业生涯、组织变革三个部分组成：

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　　1) 战略实施：

　　● 人力资源的获取、开发和保留是嵌入在企业独特的历史和文化中的，所以它是企业独特竞争优势的来源;

　　● 为了实现人力资源的战略价值，人力资源的管理和运作应有战略导向，应与企业战略相一致;

　　● 人力资源的战略实施是影响集团人力资源工作内容的唯一依据;

　　● 人力资源“最佳实践”以激发员工参与企业管理实践为 目 的，由此树立员工的 自主决定权，通过刺激其内在需求增加了员工的投入度。 因此，让员工参与企业管理实践，提高员工对企业战略活动的参与度，从而提升企业人力资源的整体绩效;

　　2) 职业生涯。 员工职业生涯规划是人力资源开发的重要组成部分，是非报酬激励的重要内容 。职业生涯规划要依照员工绩效评估定期完善，并与员工进行交流确定。

　　3) 组织变革。 组织变革是管理的基础，人力资源组织变革需要以有序竞争和公平机会为原则设计实现。

　　b ) 技术管理

　　人力资源管理的核心工作围绕人才选用、人才培养展开。 人力资源的技术性体现在人才招聘、员工激励、绩效评价、薪酬管理、培训管理和福利管理等方面，技术管理是衡量集团企业人力资源管理能力的重要指标。

　　c) 专业管理

　　通过信息化手段，以人力资源信息系统为主要信息平台，实现定量化和规范化的绩效评价和综合管理。

　　7 . 6 财务管理

　　7 . 6 . 1 财务管理体系

　　财务管理体系包括财务预算体系、财务控制体系、内部审计体系和投资决策体系：

　　a) 财务预算体系：以财务决策的结果为依据，对企业生产经营活动的各个方面进行规划的过程。包括资本性支出预算、长期资本筹措预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

　　b ) 财务控制体系：以财务预算和财务制度为依据，对财务活动脱离规定目标的偏差实施干预和校正的过程。 通过财务控制以确保财务预算的完成。 财务控制的内容主要有筹资控制、投资控制、货币资金收支控制、成本费用控制和利润控制。

　　c) 内部审计体系：包括三个子体系：财务审计，目 的是保证财务报表真实性;商务审计，目 的是保证内部合规性;法律审核，目的是保证外部合规性。

　　d) 投资决策体系：制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，规范投资行为，通过投资项目的选择、评估、决策、实施与风险控制四个环节对投资决策进行程序控制，决定投资范围、投资时机、投资策略、投资成本等投资行为要素。

　　7 . 6 . 2 财务管理参考模型

　　财务管理参考模型包括：

　　a) 预算管理：集团企业对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 各项财务预算指标统一向各子公司分解、下达;子公司将财务预算作为控制 日 常经营活动的依据，已经下达的财务预算指标由各子公司负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。

　　b ) 投资管理：集团母公司作为投资主体，有重大投资决策权，母公司对子公司的对外投资、重组以

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　　及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理，对投资项 目 的实施跟踪监控，对投资的效果进行考核和评价。

　　c) 资金管理：集团的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统 一调度使用。 子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

　　d) 资产管理：集团各子公司应对所管理的资产保值增值负责。 子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。

　　e) 应收管理：集团企业应建立收账务管理制度，建立客户资信调查与评估，集团母公司根据各子公司的销售计划及行业特点核定应收账款的定额。

　　f) 应付管理：应付账款是企业因购买原材料、辅助材料、维修备件、物资或接受劳务等而应付给供应商的款项。 应付账款的确认和计量应根据审核无误的各种必要的原始凭证。

　　g) 成本管理：成本费用管理权由集团企业的财务部门进行监控。 财务部对整个集团企业的成本费用分类及核算内容予以严格规定，从预算执行的正负差异中分析原因，对各独立核算单位的成本费用管理控制情况，制定具体的监督检查和评价办法。

　　h) 合并报表管理：集团企业构建和规范对外合并财务报告和对内管理报告体系，完成各级子公司个别数的采集和调整、内部会计事项的自动抵消、多汇报口径的会计报表汇总。

　　i ) 财务制度的管理：集团母公司制定集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

　　j) 财务人员的管理：集团的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

　　7 . 7 研发管理

　　产品研发需要按照项目管理的方法和规范，对研发项目进行前期可行性评估、中期过程管理和后期综合评价等工作。 研发管理可划分为整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等九个领域。

　　研发工作应涵盖产品的全生命周期，应建立完备的产品生命周期数据库，记录产品创意、产品概念、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布等整个过程中的相关信息。

　　产品设计变更需要通过设计变更单来完成，设计变更单需要经过必要的审批流程才能生效，且需要在产品研发数据库中进行登记。

　　产品设计变更审批流程应以固化的形式，保证设计变更的可控性和监督性，以实现良好的风险管理。

　　产品设计变更应采用版本管理方式，以实现产品研发的过程记录。

　　对于制造型企业而言，产品的相关物料信息应由集团统一制定、统一维护、统一发放，以保证物料信息的唯一性和一致性。

　　研发过程中所涉及的物料管理、试生产管理、研发物料的采购管理、试制品的销售管理，均应与企业日常库存管理、生产管理、采购管理和销售管理进行区格，应设立独立的财务账簿或者独立的财务科 目层级。

　　7 . 8 生产管理

　　集团层面的生产管理，主要负责协调销售订单、生产所需资源在下属企业中的分配和执行，不过多涉及车间层级的生产组织、生产计划、生产控制等。

　　生产管理的主要目的是保证如期交货，实现集团产能利用率的最大化，以及产线均衡和工人劳动负荷均衡。

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　　集团层面的生产计划，需要以集团的整体生产能力和资源禀赋为依据，综合考虑订单交期、物流费用、产品质量等因素，实现集团范畴的生产计划，并以此作为各分公司制订详细生产计划的依据。

　　借助信息化手段，将集团销售信息、采购信息、生产信息、市场信息实行整合，在线获取上述数据，通过系统仿真和优化手段，实现生产计划的实时制订和调整。

　　具有整合外包加工资源的能力，通过将外包工厂虚拟化为本企业的加工车间，也可以将其设定为外购件供应商，从而实现集团层面整体生产计划的制订和平衡优化。

　　7 . 9 质量管理

　　质量管理是指集团在质量方面指挥和控制组织的管理协调活动。

　　集团在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等几方面。

　　全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系。

　　质量管理应由集团主导并推行，由各级下属机构执行完成，质量管理标准可以参考行业标准，按照各级下属机构的产业特征和生产特点，进行定制化开发。

　　质量管理不仅体现在标准的制定和遵守，更要关注员工质量意识和能力的培养，要纳入绩效考核体系。

　　质量管理的深入，需要借助统计学方法，因此需要建立或引进合格的咨询公司，采用成熟的定量化工具，以保证质量管理的工作效率和规范性。

　　7 . 10 供应链管理

　　7 . 10 . 1 供应链管理体系

　　供应链管理涉及供应链不同节点企业之间的供应链计划、协作、运行和控制，覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程。

　　供应链管理，包括对供应链不同过程中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行规划设计;选择战略伙伴企业，构筑扩展企业模式;对供应链过程进行计划、组织、协调和控制工作 。对供应链核心企业而言，供应链管理包括营销、计划、采购、制造、储存、运输、配送、交货和其他相关服务等不同的过程。

　　供应链管理主要内容包括以下几方面：

　　a) 供应链网络构建：供应链的组织结构设计，如供应商、制造商、经销商、用户的选择;相关经营主体经营关系的构筑，供应链管理平台信息网络的设计等;

　　b ) 供应商与采购管理：原材料、配件、产成品需求预测、计划与管理，营销管理、战略采购等;

　　c) 生产制造管理：主要指多工厂的协调管理与流程控制，包括多工厂生产计划、生产作业计划和跟踪控制，库存管理;

　　d) 集成化信息管理：包括需求预测、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理、制造管理、分销和促销管理、客户关系管理与增值服务、协调管理与控制等方面的信息化、电子化和集成化管理;

　　e) 集成化物流管理：分销渠道设计与管理，包括用户服务水平确定、物流过程监控、信息流和资金流管理等。

　　7 . 10 . 2 供应链管理参考模型

　　供应链业务参考模型支持不同复杂程度、不同行业的供应链管理。 基于供应链流程基本元素，供应

　　GB/T 35133—20 17

　　链业务参考模型分成三个层次，分别为顶层(流程类型)，配置层(流程种类)，流程元素层(分解流程)。

　　第一层描述了五个基本流程：计划、采购、制造、配送和退货。 它定义了供应链业务参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础，是企业建立竞争目标的关键。

　　第二层是配置层，由可能构成供应链的核心流程范畴组成。 企业可选用该层中定义的标准流程单元构建它们的供应链。 每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

　　第三层是流程分解层，它给出第二层每个流程分类中流程元素的细节。

　　第三层以下还可能有第四层或者更多层次，这些层次都是实施层，它们不属于参考模型的范畴。 因为当企业提出特殊供应链改进要求时，每一个企业在第四层的具体定义都是根据企业自身情况决定的，具有特殊性，所以没有在参考模型中定义特殊元素的可能和必要。 在实施层中，各个企业根据自身供应链管理的宾际将第三层中分解出的流程元素进行再分解，从而获得竞争优势并适应商业流程的变化。

　　GB/T 35133—20 17

　　附 录 A

　　(资料性附录)

　　部分通用层 — 操作管控型集团管理参考模型

　　A.1 特征

　　采用操作管控型的集团企业主要是主业单一或者集团由一个核心企业演变而来。

　　操作管控型与战略管控型相比更倾向于对子公司内部的直接管理，即战略管控型方法的大部分会被操作管控型采用，而操作管控型方法则在此基础上，强化对子公司内部相关职能的直接管理，如采购管理、生产管理、销售管理、财务管理等，各个企业会依据企业内部性质不同，有选择的对上述管理职能进行直接管理。 当集团直接进行管理时，下属企业一般在这些管理职能上，扮演执行者的决策。

　　A.2 操作管控型集团管理参考模型

　　操作管控型集团管理主要内容包括：

　　a) 集团总部功能定位

　　制定集团一致的战略规划，有较高集权度;可直接干预下属子公司的业务层面的操作，业务干涉范围可深入到工厂和车间层级。

　　b ) 集团战略

　　集团企业制定统一、一致性的集团战略，下属公司须严格执行，下属公司可以不必制定各自独立的发展战略。

　　c) 治理结构

　　多为一元化产权结构，经营产业相对集中;股权高度集中;管理集权程度高;公司层级不多。

　　d) 组织运作

　　以直线职能式组织架构为主，强调管理的快速响应和直接干预;依据集团整体利益最大化为原则切分成本中心和利润中心。

　　e) 人力资源管理

　　集团对员工招聘实现统一管理，各下属公司招聘员工需要集团审批，并遵从集团的招聘标准和薪资政策;依据成本中心和利润中心的不同，应用不同的考核方式进行绩效考核。

　　f) 生产管理

　　实现集团范围内的生产排程和调度优化，资源配置和产能调配，多在集团层面完成。

　　g) 财务管理

　　资金集中使用，统一调度，各级子公司使用资金时，需要预先申请，由集团统一进行调拨。

　　h) 风险管理

　　集中管控可以有效降低风险，可以集中使用集团资源用以抵抗风险。

　　i ) 采购管理

　　集团负责统一采购，统一调拨;供应商选择、价格核准以及合同签订，多由集团主导完成。

　　GB/T 35133—20 17

　　j) 销售管理

　　集团制定统一的销售策略和市场策略，各下属公司仅作为执行者。 多采用集中销售、集中发货(或分散发货)、集中收款(或分散收款)等混合销售管理模式。

　　k) 研发管理

　　集团主导研发工作，集中调拨和投入资源，下属公司参与研发工作。

　　GB/T 35133—20 17

　　附 录 B

　　(资料性附录)

　　部分通用层 — 战略管控型集团管理参考模型

　　B.1 特征

　　战略型管控模式运用的较为广泛，许多集团均采用战略型管理模式，在战略型管控模式下，集团内部管理框架构建有很多相似之处。

　　遵循集团的发展战略，集团制定总体发展战略，明确各业务板块、二级子集团的发展任务和各项经营指标。

　　构建集团的管理架构，在集团功能定位的指导下，完成组织结构、管理层级设置、管控内容的明确和内容。

　　实施法人治理结构，集团需要通过决策层一致性、各业务单位经营层分离来解决法人治理结构问题。

　　发挥管理职能线的作用。 通过总裁议事线、职能管理线、经营考核线、企业文化线等几条企业管理主线构建集团管理线条。

　　构建和完善风险控制网，通过内部控制、审计、法律事务等工作构建全集团的风险控制与防范网，避免集团出现重大危机。

　　B.2 战略管控型集团管理参考模型

　　战略管控型集团管理主要内容包括：

　　a) 集团总部功能定位

　　负责制定集团战略规划，并作为各级子公司制定战略规划的依据;集团采用分权和集权相结合的方式进行管理;无法直接干预下属子公司业务层面的操作，业务干涉范围仅到直接下属公司的综合管理层面。

　　b ) 集团战略

　　集团制定框架性的集团战略，下属公司依此制定各自的战略，下属公司的战略不得与集团战略冲突。

　　c) 治理结构

　　一元化与多元化产权结构并存，有一定的产业跨度;股权较为集中，在下属公司的占股比例较高;管理集权程度适中;公司层级适中。

　　d) 组织运作

　　以事业部形式的组织架构为主，强调管理协同和产业合作;以财务目标作为考核下属公司的主要手段。

　　e) 人力资源管理

　　集团对员工招聘实现统一管理，各下属公司拥有自主招聘员工的权利，但需要事先备案并纳入预算体系;在服从集团指导性意见的前提下，各子公司有一定权限制定各自的绩效考核指标和考核体系。

　　f) 生产管理

　　依据集团内部产业协作和收益最大化的原则，相对独立地实现生产排程和调度优化，以及资源

　　GB/T 35133—20 17

　　配置和产能调配。

　　g) 财务管理

　　资金由集团集中使用，统一调度，各级子公司有一定的自主额度。

　　h) 风险管理

　　风险管理较为有效，集团具有集中调配和使用集团资源抵抗风险的能力。

　　i ) 采购管理

　　集团监督采购工作，并执行严格的稽核制度，具体采购过程由下属公司承担。

　　j) 销售管理

　　集团制定建议性的销售策略和市场策略，各下属公司参考执行。 多采用集中策略、分散销售、分散发货、分散收款的业务模式。

　　k) 研发管理

　　下属公司具有独立的研发能力和管理能力，可以向集团申请资源投入。

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　　附 录 C

　　(资料性附录)

　　部分通用层 — 财务管控型集团管理参考模型

　　C.1 特征

　　财务型管控模式的构建方法主要运用在业务多元化企业和投资类企业。

　　集团企业通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化，集团层面管理包括四方面内容：集团战略、组织架构、财务管理、考核和预算管理。

　　C.2 财务管控型集团管理参考模型

　　财务管控型集团管理主要内容包括：

　　a) 集团总部功能定位

　　负责制定集团战略规划;采用分权制管理，不直接干预下属子公司运营管理。

　　b ) 集团战略

　　集团制定参考性的集团战略，下属公司参考执行，并行不悖。

　　c) 治理结构

　　多元化产权结构，产业跨度大，股权相对分散，在下属公司的占股比例不一，以股东身份或出资人身份，直接或者间接地参与管理。

　　d) 组织运作

　　松散的独立法人组织架构，以投资收益作为考核下属公司的主要指标。

　　e) 人力资源管理

　　集团对员工招聘没有实际权力;各下属公司有独立的绩效考核指标和考核体系。

　　f) 生产管理

　　资源配置和产能调配较弱，无法直接干预生产管理。

　　g) 财务管理

　　可实现资金在集团内部的调拨，但是需要按照资金市场规范进行，并考虑资金使用的成本。

　　h) 风险管理

　　抗风险能力较弱，各下属公司承担主要的风险管理工作。

　　i ) 采购管理

　　集团协助建立采购渠道，各下属公司有独立的采购决策权。

　　j) 销售管理

　　集团协助建立销售渠道或市场工作，各下属公司依实际情况选择性参与。

　　k) 研发管理

　　下属公司独立承担研发工作，可以要求企业在集团内部寻找合作研发者。

　　GB/T 35133—20 17

　　参 考 文 献

　　[1] GB/T 18725—2008 制造业信息化 技术术语

　　[2] GB/Z 18728—2002 制造业企业资源计划(ERP)系统功能结构技术规范

　　[3] GB/T 25103—2010 供应链管理业务参考模型